terça-feira, 8 de julho de 2014

O senso de urgência da sustentabilidade

Líderes, o senso de urgência da sustentabilidade e os seus riscos
O círculo virtuoso da transformação das empresas para a sustentabilidade demanda um roteiro de atitudes assumidas por seu principal líder (CEO, presidente, dono) que estão ligadas ao estabelecimento claro de um senso de urgência em torno do tema e seu impacto com os negócios das empresas.

No final do dia, o que está na mesa é garantir às empresas as chamadas licenças para operar, tanto as formais (licenças governamentais ligadas à exploração de áreas relevantes nas questões ambientais, por exemplo) como as informais (licenças sociais “outorgadas” pelas comunidades e mercados de atuação da empresa, pelos clientes, pelas redes sociais, dentre outros).

Líderes devem liderar, formular uma nova visão, compartilhá-la e capacitar outros atores para que ajam de acordo com ela.

Cabe ao principal líder da empresa, portanto, contaminar positivamente todas as instâncias hierárquicas da companhia. Em geral, criar uma diretoria de Meio Ambiente ou de Sustentabilidade, como se fosse um centro temático isolado, não vai funcionar.

No fundo, não se trata de quanto deve ser investido por cada empresa – 1% do lucro pode ser muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou não suficiente, se é razoável ou não, deve estar baseada nos resultados e, principalmente, no setor e cadeias de atuação da empresa e no seu perfil de impactos operacionais e stakeholders envolvidos.

Com qualquer investimento, o payoff aparece com resultados práticos, tangíveis e/ou intangíveis. Se houver mudanças positivas das dimensões social e ambiental, pelo menos, regionalmente, sua aplicação foi positiva, independentemente do percentual, porque a derivada econômica se beneficia de ambas. Se uma empresa aplica 1% do seu lucro em educação ambiental, mas se esse investimento não produzir resultados, ele se torna inócuo.

Obviamente, alguns mercados e segmentos são potencialmente mais agressivos ao meio ambiente, como papel e celulose, petroquímico e siderúrgico. Outros carregam o fardo de ser potencialmente mais impactantes à sociedade, como farmacêutico, saúde, educação e financeiro. E é claro: quanto mais potencialmente agressivos e relevantes forem ao meio ambiente e à sociedade, mais sujeitos a monitorias, fiscalizações, pressões, regulamentações e legislações contrárias a estes riscos estarão, sejam estas do governo, de ONGs, de sindicatos, de associações setoriais, da mídia ou do consumidor-cidadão.

Os grandes holofotes devem estar voltados à criação de novas lideranças, aos líderes em sustentabilidade. Foi com esse intuito que nasceu um projeto apoiado pela ONU para criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de líderes globalmente responsáveis. O relatório produzido pelo grupo aponta os quatro principais desafios dos novos líderes.

“Primeiro, eles devem pensar e agir em um contexto global. Em segundo lugar, devem ampliar seu propósito corporativo para que reflita sua prestação de contas para a sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem colocar a ética no centro de seus pensamentos, palavras e ações. Em quarto, eles – e todas as escolas de negócio e centros de educação para a liderança – devem transformar a educação de executivos para dar à responsabilidade corporativa global a centralidade que ela merece.”

Desta forma, consegue-se envolver as instituições de ensino na tarefa de fomentar o desenvolvimento de líderes empresariais cuja atuação vá além das regulamentações internacionais e legislações locais, ou seja, mudar os currículos tradicionais de escolas e universidades. Líderes tomadores de decisão, capazes de projetar cenários que antecipem um futuro provável, tanto pela dimensão econômica como social e ambiental, devem ser potencializados imediatamente. Aqui está o senso de urgência da sustentabilidade.

A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de análise de risco a fatores locais que ameaçam a integridade dos ativos corporativos mais tangíveis, tais como mão de obra, estoques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando em áreas como saúde e segurança ou ainda na forma tradicional de incêndios e enchentes que podem danificar a infraestrutura da empresa e seu entorno.

No contexto da sustentabilidade, essa visão tradicional deve ser ampliada para os megarriscos, os quais estão no campo da intangibilidade e/ou das tendências de médio e longo prazos, sejam eles locais ou globais. Os megarriscos apresentam-se de muitas formas, como instabilidade política social, proteção da marca e reputação, sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupção, aquecimento global, escassez de água, mudanças climáticas, dentre outras.

As características de causa e efeito dos megarriscos são holísticas, sistêmicas e de longo prazo. Em tese, todos nós deveríamos – como empresários, executivos, trabalhadores, políticos, cidadãos e consumidores – estar atentos a eles e trabalhar para identificá-los, mitigá-los e controlá-los. Entretanto, essa tarefa é ainda inglória, pois faltam líderes e políticas de consenso amplamente adotadas pelos diversos players e partes interessadas em cada tema-ameaça da sustentabilidade, seja social, seja ambiental.

Dentre esses consensos, estão questões como o Protocolo de Kyoto, as Metas do Milênio e os Princípios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos – o que não tem ocorrido. Isso se explica, em parte, porque o ser humano não foi treinado antropologicamente para prestar atenção aos riscos de médio e longo prazos (teoricamente pouco materiais). Entretanto, enfrentá-los é preciso.

A agenda para “erradicá-los” coincide com a agenda da sustentabilidade, devendo estar conectada à indução de uma boa e transparente articulação no mundo tripolar (empresas, governos e sociedade civil organizada), valorizando sempre o diálogo com os principais stakeholders envolvidos por responsabilidade (ativamente) ou por impacto (passivamente). O resto da receita deve incluir o pensar no impensável, procurando sempre a antecipação para mudar os cenários de risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas desde quando salvar o mundo é missão trivial?

Daniel Domeneghetti é especialista em Estratégia Corporativa, Top Management Consulting e Gestão de Ativos Intangíveis.


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